营口：真改实改激活国企“大盘”
国资委是营口市最忙碌的部门之一。这个昔日的“清闲”部门像上了发条的时钟，时刻记录着营口国企改革的足迹。
市属67家国企一次性实现政企脱钩，组建11个企业集团，在全省率先实现经营性国有资产集中统一监管。刚刚接下2800多亿元总资产监管的“大盘子”，营口市国资委就向新组建的企业集团委派监事，年底前还要完成企业负责人业绩考核、综合评价以及产权管理、财务监督办法等制度的制定出台。
行动早、力度大，让营口赢得先机。当国家有关国企改革顶层设计的重要文件接连出台时，营口的国企已经悄然完成了一次嬗变，企业定位分类、加强党的领导等做法高度契合国家指导意见，为减亏增效、员工持股、混合所有制改革奠定了坚实基础。
周全、可操作的方案，快刀斩乱麻式的强有力推动，不仅破除了固化的利益藩篱，而且没有引起阵痛和不安，“职工零上访，干部没意见”。
国企改革是一幕大戏，顶层设计是好剧本，“底层”导演好这个剧本，才会有板有眼、有声有色。
营口的国企改革仍在路上，但已经精彩不断。
经历过1998年至2011年的国企大规模改革，营口市直510户企业国有股权退出市场。
这一基本背景下的现状是：尘埃落定后的国企“大盘”，还有33家国有一级企业和34家国有二级企业，分布在15个部门，少数企业资产委托企业自己代管，企业不是资产的主人，却能投资、负债、变更资产。营口2800多亿元的国有资产总额列全省第二，但80%以上游离在国资委监管范围之外。
企业头上有个集行业主管部门、国资监管机构、组织管理部门于一身的“婆婆”，管人管事管资产，却不能真正对国有资产保值增值负责，因为“权、责、利”很难平衡。
这样的体制机制下，国企管理层“板凳过长”，成了主管部门安排干部的地方、委办局的“后花园”;企业内部机构臃肿、人员膨胀、人浮于事，干好干坏一个样，干坏了也不能怎么样，国企像个“就业大市场”，成本上去了效益上不去;现代企业制度缺乏，让一些国企被卷入“市场海洋”时，当不了“弄潮儿”，而是首先“呛水”了。
去年11月，营口市委书记吴汉圣就提出，“国资国企改革要坚持问题导向，树立真改实改的决心，自觉担当起深化国资国企改革的历史重任”。今年年初，“全面推进经营性国有资产集中统一监管，实现国有资产监管全覆盖”写进营口市《政府工作报告》。2月16日，营口市制定出台《深化全市国资国企改革的意见》的“5号文件”及20多个配套文件，改革大幕正式拉开。
以国资改革带动国企改革，必触及痛点，也将迎来国企做大做强的拐点。
集中统一监管，将国资委推到国有资产保值增值唯一责任人的位置上，解决了一直存在的出资人“缺位”问题。在此之前，成立了12年的营口市国资委，一直是财政局下属的“缩脖局”，监管规模只有300亿元，占资产总额的12%，职能发挥也伸不开手脚。
主管部门当然不愿放弃国企这块“唐僧肉”，把国企从主管部门拿出来，需要自上而下的强力推进。“全部国企必须在3个月内完成与主管部门脱钩，谁没有按时脱钩，谁到市委常委会来说明情况”，年初的市委常委会上，吴汉圣这样说。经过大量艰苦细致地调研摸底，国资委摸清了国企的“家底”，也厘清了存在的问题。5月7日，营口市政府召开市属国企脱钩移交工作会议，国资委分别与相关政府部门、单位签订《国有企业脱钩移交协议》，采用整体移交、改制注销方式，实现原企业主管部门与所管理企业在职能、资产、财务、人员和党的关系“五位一体”的一次性脱钩。
既然国企归国资委管，那么诸如煤气报修投诉、安全生产等一系列问题也找国资委?面对主管部门这些困惑或者推脱，营口没有简单地将国企从各部门拿来甩给国资委。市委常委、常务副市长佟泽宾说：“我们将公共管理职能和国有资产出资人职能分离，国资委实施资产监管，行业管理归相关职能部门，干部管理归市委——各归其位、到位不越位，目的是让企业回归市场主体地位，进而做大做强。”
国资委不是新“婆婆”，而是“老板”。最显而易见的体现是，国资委不直接干预企业生产经营活动，而是采用市场化手段监管国有资产。国有企业和其他所有制企业一样，接受政府职能部门的监管，也和其他所有制企业一样，上不上项目由出资人说了算，日常经营管理自己说了算。
握指成拳一企一策让每一个企业都进入角色
“政府的归政府、市场的归市场”，在全面脱钩、转变监管模式过程中，“一刀切”体现着勇气和智慧。而进入到功能定位的改革新阶段，一项措施很难对所有企业适用，就要极力规避搞“一刀切”了。
7月14日，营口市政府审议通过《关于组建市属企业(集团)方案》，按照产业相近、行业相关、主业相同、优势互补的原则，组建成11个企业集团。
“这就像农村的土地流转”，营口市国资委主任迟成君说，原本是分布宽、力量散、形不成规模效益的“一点一块”，划到国资委“名下”后，就能聚合力量大显身手。
根据企业特征、承载功能、股本结构和发展阶段，营口市又将企业集团界定为竞争、功能、公益三种类别，对国企功能清晰划分定位，牛耕地、马拉车，采取不同的治理结构、监管方式和考核办法。
全省资产总量最高的企业营口港务集团，正积极推进核心业务资产年内上市，发展定位为全省一流、全国先进的行业龙头企业———你是竞争类，就追求经济效益最大化，尽可以放开手脚做大做强做优，在竞争中出彩。
由原下属市金融办、科技局的三家企业整合成立的营口创业投资引导基金管理有限公司，通过“子基金”和“跟进投资”进行投资运作，对接国家相关基金计划，拓宽实体经济融资渠道——你是功能类，就以承担政府专项任务和国有资本投资运营职能、服务战略性任务和实体经济为目标，推动产业升级和城市转型。
经过重新定位，营口交通运输集团优先发展城市公交，实行分业独立核算，成立商务公交公司大力承揽通勤业务。还有自来水、热电、燃气，都是公益类，首要任务是提供公共服务，确保城市正常运行、保障民生，静下心来把社会效益放在第一位。
营口市深化国资国企改革的主要目标之一，是形成符合经济发展要求的国资布局结构，最终使80%的国有资本集中在基础设施、民生保障与现代服务业，集中在优势企业集团。
评价机制怎么构建?对竞争类国企重点关注经营绩效指标和主业持续发展能力，对功能类国企重点关注资本运营能力和风险防控机制，对公益类国企则关注服务质量。
国企不能是“襁褓中的婴儿”，公共财政只在公益类国企发生政策性亏损时给予补贴，其他国企再也没有财政“小灶”。同时，国企追求经济效益，就得为财政作更大贡献，按照营口市《国有资本经营预算建议草案》，今年国有资本预算收益上缴比例由去年的10%提高到15%，上缴红利1.2亿元，其中绝大部分要取自竞争类和功能类国企，让更多人分享到国企发展的成果。
该管的管好该放的放开让“趴窝鸡”变成“金凤凰”
事实上，很多国企在当初成立时就不是完整的市场主体，内部管理体制、结构特征和职工观念都与市场有不相匹配之处，甚至格格不入，在新形势下成了“趴窝鸡”。
经历改革后，国企要回归市场主体本位，到市场中经风雨、见世面。国企不再是“唐僧肉”，也不再是“襁褓中的婴儿”。党委、政府“只定战略、不管战术”，专注于思路谋划未来，专注于总体的规划、协调、监管、体制机制建立和党组织建设上。这种看似“放权”于企业的制度变革，实际上强化了党的领导、政府公共管理职能和国有资产出资人职能。
以“板块式”的整合组建集团，是“先手棋”，满足了国企形成有效资产、向市场要资本、清理低质资产和负债的现实之需。清晰的国企分类“界线”，恰恰成了发展混合所有制经济、实现产权市场化的“路线”。
混合所有制经济怎么发展?先看是哪类国企。竞争类国企，可通过产权转让、增资扩股、资产证券化，成为投资主体多元化的“公众化公司”;功能类和公益类国企则要保持国有独资或国有控股，只划出竞争性业务板块与其他资本融合发展。
眼下，营口港务集团的下属公司中，进行开放性股份制改造的有几十家，央企、省企、民企、外企是你中有我、我中有你。国内500强企业传化集团，与营口市交通物流集团合资成立传化物流有限公司，40%的国有优质资本和60%的民营资本，共同打造物流产业的又一重磅项目。
这是一部“涅”的雄浑交响曲。
营口市委、市政府坚持党组织建设与国有企业改革同步谋划、坚持党管干部原则、把加强党的领导和完善公司法人治理结构统一起来。
国企领导班子由市委组织部管理，由国资委履行出资人任免程序。竞争类企业董事长兼任党委书记，功能类和公益类企业党委书记和董事长分设，企业董事会、监事会、党委会、经理层各自权责厘清，有效制衡，企业管理不再“一言堂”。
“铁饭碗、铁工资、铁交椅”曾让国企受到诟病，在新一轮改革中，企业选人、用工、分配制度改革也提上日程，吸引社会优秀人才，激励员工追求高绩效。
一切将主动遵循与市场接轨、等价交换的原则。落实董事会选聘经理层和业绩考核、薪酬管理等职权，推行领导人员任期制和契约化，打造一支企业家队伍;企业中层竞争上岗，用工以合同、岗位为核心和基础，完善流动和退出机制;以岗定薪、岗变薪变，业绩与奖惩紧密挂钩。
接下来的故事将荡气回肠。一系列深远谋划不仅起到了激励约束作用，还引导着国有企业的发展方向，由外而内实现脱胎换骨的新国企，逐渐展现“金凤凰”的雏形。
在营口，一个个国企正变得活力充沛。