国企混合所有制改革的“上海样本”

　　编者按 12月18日至19日，借助“上海企业辽宁行”活动，记者就国资国企改革问题，对来自上海的政府及企业界人士进行了深入采访。上海作为全国国资国企改革的排头兵，其成功的改革经验对同样是国资占比较大的辽宁有着不同寻常的借鉴价值。

　　22年时间，从2000万元注册资金起步到年经营收入突破4000亿元，资产增长上万倍，跻身世界500强。这一奇迹的缔造者就是上海绿地集团———一家国有控股企业。

　　而较绿地集团晚两年改制组建的上海建材集团，也是一个老“国字号”，通过体制机制创新同样实现了浴火重生，成为国内建材行业的领军企业。

　　秘籍何在？绿地集团董事长、总裁张玉良一语道破天机：绿地集团22年的超常规发展，主要得益于企业长期坚持改革创新所形成的独特体制机制，作为国有控股混合所有制企业，绿地集团坚持采用灵活高效的市场化机制，形成了集国有与民营优势于一体的“混血”机制，激发出完全区别于传统国企的发展活力。

　　 聚合发挥各种所有制的优势

　　管好资本、放活经营，是新一轮上海国资国企改革的核心所在。

　　2013年底，上海市政府公布“国资国企改革20条”,对发展混合所有制、加强国资监管和完善现代企业制度等作出部署，以期通过国资改革带动国企改革，使国企真正成为市场主体。

　　也是在去年底，绿地集团引入平安、鼎晖等5家战略投资者，招募20.87亿股，引入资金117.3亿元。通过增资扩股，绿地集团国有股比例降到50%以下。

　　1992年，上海市农委和建委共同出资2000万元组建上海绿地总公司。1997年，上海绿地总公司按照市场化要求进行改制。

　　绿地集团副总裁杜启发介绍说，绿地集团在用人、分配上全面实行市场化操作。原有的干部员工全部取消行政级别重新录用，用人性质完全社会化。在激励机制上，实行企业管理层及核心员工持股，使干部员工的自身价值与企业发展捆绑在一起，极大增强了企业持续发展的动力。

　　杜启发说：“集团内部产权制度改革的成功，为战略投资者的进入铺平了道路，但这些投资者如果在企业里没有话语权，他们也不会进来。”近年来，随着企业的快速发展，绿地集团逐步引入社会股东，成功进行了混合所有制改革，目前，集团已有约70%的股权为社会股东所有。

　　和绿地集团一样，近年来，上海建材集团也按照现代企业制度要求，坚持以市场为导向，持续进行机制体制创新，企业的竞争实力显著增强。

　　据集团总裁赵健介绍，近年来，集团通过上市、合资等方式，90%以上国有独资企业成为多元投资企业，相继成立了与英国皮尔金顿、美国欧文斯科宁、德国伊通等合资企业。在集团下属的百姓装潢公司中，集团国有控股51%，员工和经营者个人合计持有49%股份。而在另一家下属企业白蝶管业，目前集团在白蝶公司的国资股份退至45%，剩下55%除了经营者持有外，部分股份由来自全国各地的经销商、合作伙伴持有。

　　在进行股权改革的同时，上海建材集团对一些难以发展的企业，果断采取“壮士断腕”举措，近5年来就清理了近300户附加值低、缺乏发展方向的企业。

　　更多的上海国企也加快了股权改革步伐：今年11月，上港集团抛出酝酿已久的员工持股草案，涉及1.6万余名员工，认购金额高达18亿元；12月，光明乳业股份有限公司召开临时股东大会，顺利通过了二期股权激励相关议案，激励对象为公司管理层、营销人员、技术骨干，占现有在册员工总数的2.5%。

　　上海联合产权交易所副总裁吴红兵建议，上海国企的新一轮改革，混合所有制已是关键词之一，辽宁国企改革不能再像过去那样简单地理解为就是把国有企业卖掉，而是通过增资扩股和完善法人治理结构，让国有资本与非公资本相互融合，放大国有资本功能，聚合发挥各种所有制的优势。

　　吴红兵告诉记者：“从上海近几年的成功经验看，辽宁国企改革应该与产权市场进行对接，因为产权市场一方面集聚了大量进场的国有资本，一方面又汇集了民资、外资、股权投资基金等非公资本，就是一个现成的‘混合’平台。”

　　 形成资本所有者和劳动者的利益共同体

　　国企改革，最难改的其实是人。目前，在我省还有不少国企负责人十分关切自己的行政级别，职工普遍感到,我们的很多国企领导人更像官员而不是企业家。

　　“除了政府直接管理的企业，上海的国企已经没有行政职级，在市场化程度较高的企业,实行的是职业经理人制度。”杜启发说。

　　耀皮玻璃股份公司是上海建材集团旗下的上市企业，公司通过市场化引入职业经理人，逐步构建起了董事会和管理层权责清晰、各司其职的企业治理结构，同时通过建立相适应的考核激励和利益分配制度，极大地调动起企业经营者的积极性。

　　2007年，绿地集团参与沈阳市房产局8家国有企业改制，组建绿地辽宁投资控股集团有限责任公司(以下简称“绿建”)，杜启发任董事长。

　　改制前，这8家企业创建时间少则二三十年，最老的辰宇集团、顺天集团均始建于1952年，当时这些企业的经营已经步履维艰、入不敷出。

　　杜启发在绿建成功复制了绿地集团的改革经验：去掉原有的行政级别和国企职工身份，薪酬、去留完全由业绩来决定，按季度考核，审计后定业绩，实行末位淘汰，企业管理层及核心员工参股入股。

　　改革效果很快就显现出来，2008年改制后第一年，绿建便实现营业收入18.8亿元，利润1.14亿元，同改制前相比分别增长20.66%和13.6倍之多。如今的绿建，每年纳税超过2亿元。

　　发展混合所有制的核心是形成资本所有者和劳动者的利益共同体。杜启发认为，核心员工持股，还可使企业核心骨干人才保持相对的稳定性，并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为，对企业发展起到“压舱石”的作用。

　　专家建议，辽宁的国资规模庞大，应当借鉴上海国资国企改革的成功经验，紧紧抓住改革开放带来的战略机遇，以大气开放的市场意识和勇于冒险的勇气担当，打破观念障碍，加快产权、股权改革，积极引进各路资本，切实改善公司治理结构，推动国资有序流动，全面激发国企活力，使辽宁的国企真正成为老工业基地全面振兴的坚强支柱。