外贸企业转型升级各有看点 转型升级探索新路

　　据海关统计，今年一季度，我国货物贸易进出口总值5.2万亿元，比去年同期下降5.9%。其中，出口3万亿元，下降4.2%；进口2.2万亿元，下降8.2%。许多外贸企业面临挑战。然而，近日记者在调查中发现，仍有一批企业保持着不错的发展势头。其中既有成名多年的跨国大型企业，也有出道不久却快速发展的“小”公司，更不乏在市场大潮中起伏多年成功转型的传统企业。这些企业转型升级各有看点，其中的共同之处就是创新。

　　从出口产品到搭建平台

　　“海尔的全球化正从产品出口、品牌出口走向‘模式出口’，通过员工和用户需求相连形成共创共赢平台。”在海尔采访时，集团副总裁刁云峰对企业形象的勾勒令记者略感意外。在他的描述中，海尔集团已并非传统意义上的跨国家电企业，而是正在转型的互联网企业。“海尔理解的互联网企业不只是利用互联网技术，而是颠覆全系统、全流程的企业。海尔致力于成为互联网的一个节点，通过打造共创共赢新平台，实现各方共赢增值。”

　　基于这样的思路，海尔搭建“海贸云商”跨境电商平台，聚焦全流程帮助中小企业提升外贸能力，并借以探索“互联网+大外贸”的新模式。在此平台上，借助多年的外贸经验和品牌优势，海尔整合国内外产业链资源，使上下游的广大中小企业不仅可以在此平台上找到订单，还能整合供应商、设计资源、研发资源等全流程支持资源，建立共创共赢的外贸新模式。

　　“在跨境贸易中，海尔的跨境电商平台锁定海尔互联网转型的目标，将盈利能力不错的小家电等业务砍掉，聚精会神围绕搭建帮助中小企业发展的共创共赢平台而进行探索。”海尔跨境电商平台负责人杨春城介绍，海尔针对中小企业找不到真订单、外贸流程复杂、能力或资源不足的行业痛点，围绕打造“好产品”，建起物流、产品、质控、SCM、商务等5个方面的资源生态圈。截至目前，海尔跨境电商平台注册工厂和买家达4600多家，交易额突破10亿元。今年一季度，海尔智能家电出口增幅高达4倍，畅销近30个国家和地区。

　　在经历了产品出口、品牌出口两个阶段，海尔目前正探索“模式出口”。海尔海外并购的重点强调模式整合，希望以海尔互联网管理模式与国外品牌有机叠合、产生跨文化的“化学反应”。例如，海尔并购日本三洋白电并引入创客小微机制后，亏损8年的三洋仅用8个月就止亏盈利。今年，海尔又进一步与GE达成战略合作，整合GE家电业务，形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式。

　　从来样加工到私人订制

　　1995年成立至今，红领集团的发展之路颇不宁静。企业成立之初，走的是依靠批量生产、贴牌代工、商场销售的传统模式。在进入21世纪以来，国内外市场的巨大变化不断挤压着企业的利润空间，迫使企业的决策者认真思考未来的方向。“低成本、低价格不是制造业方向，传统发展方式终将难以为继。企业有利润才会有创新动力和资源，才能实现持续发展。”红领集团董事长张代理说。

　　转型始于2003年，在企业的成衣销售情况还算不错的年代，红领集团认准并研究制定了企业转型方向。这一走就是13年。

　　量体裁衣，私人订制。看似简单的方向却有着不简单的技术要求：量体、打版、设计、成型。不仅如此，手工制作的产品虽然能满足客户的个性化要求，却也存在着生产效率低、制作周期长、人工成本高的诸多限制因素，阻碍了企业发展规模。

　　出路只有创新，方向则是智能化。“只有用智能系统代替人工，才能用工业化生产效率来组织个性化订制。”经过反复的实验摸索，智能裁剪系统逐渐成型。过去10多年，红领集团投入数亿元解决服装定制效率和成本问题，整合数据驱动、3D打印、智能制造、精益管理、互联网深度融合、全球化产业链协同和实时交易等于一体，形成服装定制生产线，产量可达每天1500套，订制同品质西装的价格仅需国外品牌的五分之一至三分之一。

　　记者在红领集团计算机辅助排版区看到，工作人员正在操作机器为衣料打版，每件产品通过大数据系统匹配客户需求版型只要5分钟。“10年前这是不可想像的”，红领集团副总裁李金柱说，“自动生成版型很复杂，除了有大量数据，还要用很多运算规则。一个采集的数据变化会同时驱动模型库9666个数据同步变化，以确保衣服贴身合体”。2015年，红领互联网服装定制业务量、销售收入和利润增长均超过100%，七成以上定制服装订单来自欧美。

　　“过去，我们为别人代加工的服装大部分出口；如今，定制业务主要市场仍在国外，但已发生翻天覆地的变化，因为现在核心技术和竞争力已掌握在自己手中。”红领集团董事长张代理说，目前红领集团正在思考企业未来发展方向，不仅要订制衣裳，也要订制方案——个性化的穿衣方案，以及为类似的企业提供互联网转型解决方案。

　　从品牌管理到供应链管理

　　一家生产小产品的小企业，如何做到在短短13年间拥有近千个自主品牌、两个研发中心、4大国内生产基地、6个全资和控股参股子公司，年出口额超过9000万美元的业绩？

　　对这个问题，青岛三链锁业有限公司董事长王宇辉给出的答案是，抓住“渠道、品牌、技术”3条主线，按照“非核心业务外包”的思路，与上游代工厂和下游国外经销商，形成一条风险共担、收益共享的利益共同体，进而开创出一条外贸型中小企业供应链管理的新模式。

　　三链从初创至今，其品牌经营采取了不同战略。在初创期，主要通过品牌设计、品牌共有，灵活培育自主品牌。接下来的拓展期，主要通过品牌收购、战略一致，打造国际品牌组合。“具体就是针对各个目标市场的不同情况，采取与生产厂或者经销商品牌共有的方式，将三方捆绑在一起。”王宇辉表示，通过这种方式，三链可以直接参与到代工厂的采购、生产、质量管理以及经销商的终端销售管理等各个环节，联盟关系更加紧密，集约化生产、经营、管理一条龙的供应链逐渐形成。

　　2008年国际金融危机发生后，三链抓住众多国际品牌转让、转型的契机，采取灵活多样的方式加大品牌收购力度，将“品牌共有”推向国际市场。一方面，完整保留了原品牌的国际影响力和国际销售渠道，形成战略一致理念，变竞争为竞合；另一方面，通过广泛的国际合作将大量海外订单输送给国内众多中小生产企业，通过参与更高层级的国际分工合作，提高了国内中小微生产企业的制造水平，集聚形成一批优质的链上企业。同时，企业也通过遍布世界各地的营销网络，直接面对各个目标市场的消费终端，研发设计出各种档次、风格、款式的产品来满足各种消费群体的不同消费需求。技术领先已经成为三链的关键支撑。

　　正是依靠渠道、品牌、技术战略推动，三链公司成立仅3年即荣获商务部排名第一的“中国出口商品锁具自主品牌企业”；2004年至2008年，连续5年实现出口额翻番；2009年以后，出口增速也始终保持在20%以上；2015年公司实现出口额超过9000万美元，在全国外贸下行的大环境下，仍保持两位数增长。