营口:真改实改激活国企“大盘”

07.12.2015  17:49

  国资委是营口市最忙碌的部门之一。这个昔日的“清闲”部门像上了发条的时钟,时刻记录着营口国企改革的足迹。

  市属67家国企一次性实现政企脱钩,组建11个企业集团,在全省率先实现经营性国有资产集中统一监管。刚刚接下2800多亿元总资产监管的“大盘子”,营口市国资委就向新组建的企业集团委派监事,年底前还要完成企业负责人业绩考核、综合评价以及产权管理、财务监督办法等制度的制定出台。

  行动早、力度大,让营口赢得先机。当国家有关国企改革顶层设计的重要文件接连出台时,营口的国企已经悄然完成了一次嬗变,企业定位分类、加强党的领导等做法高度契合国家指导意见,为减亏增效、员工持股、混合所有制改革奠定了坚实基础。

  周全、可操作的方案,快刀斩乱麻式的强有力推动,不仅破除了固化的利益藩篱,而且没有引起阵痛和不安,“职工零上访,干部没意见”。

  国企改革是一幕大戏,顶层设计是好剧本,“底层”导演好这个剧本,才会有板有眼、有声有色。

  营口的国企改革仍在路上,但已经精彩不断。

   告别“婆婆”迎来“老板”让资产和企业双双归位

  经历过1998年至2011年的国企大规模改革,营口市直510户企业国有股权退出市场。

  这一基本背景下的现状是:尘埃落定后的国企“大盘”,还有33家国有一级企业和34家国有二级企业,分布在15个部门,少数企业资产委托企业自己代管,企业不是资产的主人,却能投资、负债、变更资产。营口2800多亿元的国有资产总额列全省第二,但80%以上游离在国资委监管范围之外。

  企业头上有个集行业主管部门、国资监管机构、组织管理部门于一身的“婆婆”,管人管事管资产,却不能真正对国有资产保值增值负责,因为“权、责、利”很难平衡。

  这样的体制机制下,国企管理层“板凳过长”,成了主管部门安排干部的地方、委办局的“后花园”;企业内部机构臃肿、人员膨胀、人浮于事,干好干坏一个样,干坏了也不能怎么样,国企像个“就业大市场”,成本上去了效益上不去;现代企业制度缺乏,让一些国企被卷入“市场海洋”时,当不了“弄潮儿”,而是首先“呛水”了。

  去年11月,营口市委书记吴汉圣就提出,“国资国企改革要坚持问题导向,树立真改实改的决心,自觉担当起深化国资国企改革的历史重任”。今年年初,“全面推进经营性国有资产集中统一监管,实现国有资产监管全覆盖”写进营口市《政府工作报告》。2月16日,营口市制定出台《深化全市国资国企改革的意见》的“5号文件”及20多个配套文件,改革大幕正式拉开。

  以国资改革带动国企改革,必触及痛点,也将迎来国企做大做强的拐点。

  集中统一监管,将国资委推到国有资产保值增值唯一责任人的位置上,解决了一直存在的出资人“缺位”问题。在此之前,成立了12年的营口市国资委,一直是财政局下属的“缩脖局”,监管规模只有300亿元,占资产总额的12%,职能发挥也伸不开手脚。

  主管部门当然不愿放弃国企这块“唐僧肉”,把国企从主管部门拿出来,需要自上而下的强力推进。“全部国企必须在3个月内完成与主管部门脱钩,谁没有按时脱钩,谁到市委常委会来说明情况”,年初的市委常委会上,吴汉圣这样说。经过大量艰苦细致地调研摸底,国资委摸清了国企的“家底”,也厘清了存在的问题。5月7日,营口市政府召开市属国企脱钩移交工作会议,国资委分别与相关政府部门、单位签订《国有企业脱钩移交协议》,采用整体移交、改制注销方式,实现原企业主管部门与所管理企业在职能、资产、财务、人员和党的关系“五位一体”的一次性脱钩。

  既然国企归国资委管,那么诸如煤气报修投诉、安全生产等一系列问题也找国资委?面对主管部门这些困惑或者推脱,营口没有简单地将国企从各部门拿来甩给国资委。市委常委、常务副市长佟泽宾说:“我们将公共管理职能和国有资产出资人职能分离,国资委实施资产监管,行业管理归相关职能部门,干部管理归市委——各归其位、到位不越位,目的是让企业回归市场主体地位,进而做大做强。

  国资委不是新“婆婆”,而是“老板”。最显而易见的体现是,国资委不直接干预企业生产经营活动,而是采用市场化手段监管国有资产。国有企业和其他所有制企业一样,接受政府职能部门的监管,也和其他所有制企业一样,上不上项目由出资人说了算,日常经营管理自己说了算。

   握指成拳一企一策让每一个企业都进入角色

  “政府的归政府、市场的归市场”,在全面脱钩、转变监管模式过程中,“一刀切”体现着勇气和智慧。而进入到功能定位的改革新阶段,一项措施很难对所有企业适用,就要极力规避搞“一刀切”了。

  7月14日,营口市政府审议通过《关于组建市属企业(集团)方案》,按照产业相近、行业相关、主业相同、优势互补的原则,组建成11个企业集团。

  “这就像农村的土地流转”,营口市国资委主任迟成君说,原本是分布宽、力量散、形不成规模效益的“一点一块”,划到国资委“名下”后,就能聚合力量大显身手。

  根据企业特征、承载功能、股本结构和发展阶段,营口市又将企业集团界定为竞争、功能、公益三种类别,对国企功能清晰划分定位,牛耕地、马拉车,采取不同的治理结构、监管方式和考核办法。

  全省资产总量最高的企业营口港务集团,正积极推进核心业务资产年内上市,发展定位为全省一流、全国先进的行业龙头企业———你是竞争类,就追求经济效益最大化,尽可以放开手脚做大做强做优,在竞争中出彩。

  由原下属市金融办、科技局的三家企业整合成立的营口创业投资引导基金管理有限公司,通过“子基金”和“跟进投资”进行投资运作,对接国家相关基金计划,拓宽实体经济融资渠道——你是功能类,就以承担政府专项任务和国有资本投资运营职能、服务战略性任务和实体经济为目标,推动产业升级和城市转型。

  经过重新定位,营口交通运输集团优先发展城市公交,实行分业独立核算,成立商务公交公司大力承揽通勤业务。还有自来水、热电、燃气,都是公益类,首要任务是提供公共服务,确保城市正常运行、保障民生,静下心来把社会效益放在第一位。

  营口市深化国资国企改革的主要目标之一,是形成符合经济发展要求的国资布局结构,最终使80%的国有资本集中在基础设施、民生保障与现代服务业,集中在优势企业集团。

  评价机制怎么构建?对竞争类国企重点关注经营绩效指标和主业持续发展能力,对功能类国企重点关注资本运营能力和风险防控机制,对公益类国企则关注服务质量。

  国企不能是“襁褓中的婴儿”,公共财政只在公益类国企发生政策性亏损时给予补贴,其他国企再也没有财政“小灶”。同时,国企追求经济效益,就得为财政作更大贡献,按照营口市《国有资本经营预算建议草案》,今年国有资本预算收益上缴比例由去年的10%提高到15%,上缴红利1.2亿元,其中绝大部分要取自竞争类和功能类国企,让更多人分享到国企发展的成果。

   该管的管好该放的放开让“趴窝鸡”变成“金凤凰

  事实上,很多国企在当初成立时就不是完整的市场主体,内部管理体制、结构特征和职工观念都与市场有不相匹配之处,甚至格格不入,在新形势下成了“趴窝鸡”。

  经历改革后,国企要回归市场主体本位,到市场中经风雨、见世面。国企不再是“唐僧肉”,也不再是“襁褓中的婴儿”。党委、政府“只定战略、不管战术”,专注于思路谋划未来,专注于总体的规划、协调、监管、体制机制建立和党组织建设上。这种看似“放权”于企业的制度变革,实际上强化了党的领导、政府公共管理职能和国有资产出资人职能。

  以“板块式”的整合组建集团,是“先手棋”,满足了国企形成有效资产、向市场要资本、清理低质资产和负债的现实之需。清晰的国企分类“界线”,恰恰成了发展混合所有制经济、实现产权市场化的“路线”。

  混合所有制经济怎么发展?先看是哪类国企。竞争类国企,可通过产权转让、增资扩股、资产证券化,成为投资主体多元化的“公众化公司”;功能类和公益类国企则要保持国有独资或国有控股,只划出竞争性业务板块与其他资本融合发展。

  眼下,营口港务集团的下属公司中,进行开放性股份制改造的有几十家,央企、省企、民企、外企是你中有我、我中有你。国内500强企业传化集团,与营口市交通物流集团合资成立传化物流有限公司,40%的国有优质资本和60%的民营资本,共同打造物流产业的又一重磅项目。

  这是一部“”的雄浑交响曲。

  营口市委、市政府坚持党组织建设与国有企业改革同步谋划、坚持党管干部原则、把加强党的领导和完善公司法人治理结构统一起来。

  国企领导班子由市委组织部管理,由国资委履行出资人任免程序。竞争类企业董事长兼任党委书记,功能类和公益类企业党委书记和董事长分设,企业董事会、监事会、党委会、经理层各自权责厘清,有效制衡,企业管理不再“一言堂”。

  “铁饭碗、铁工资、铁交椅”曾让国企受到诟病,在新一轮改革中,企业选人、用工、分配制度改革也提上日程,吸引社会优秀人才,激励员工追求高绩效。

  一切将主动遵循与市场接轨、等价交换的原则。落实董事会选聘经理层和业绩考核、薪酬管理等职权,推行领导人员任期制和契约化,打造一支企业家队伍;企业中层竞争上岗,用工以合同、岗位为核心和基础,完善流动和退出机制;以岗定薪、岗变薪变,业绩与奖惩紧密挂钩。

  接下来的故事将荡气回肠。一系列深远谋划不仅起到了激励约束作用,还引导着国有企业的发展方向,由外而内实现脱胎换骨的新国企,逐渐展现“金凤凰”的雏形。

  在营口,一个个国企正变得活力充沛。

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